天行健咨詢客戶最關心的問題之一是“我們如何確保我們的人不認為這個新舉措是一陣風，吹完就全完了？”這個生動的說法提醒我們，在過去，幾乎每個公司都試圖在某個階段實施一兩項變革行動。在很多情況下，這些動作慢慢失去光彩，也就是“隨風飄動”。這種經歷導致了公司內部的變革免疫力。
對變化的免疫力不是因為人們反對做正確的事情。事實上，許多對這一程序持懷疑態度的人可能在過去已經多次嘗試做正確的事情。免疫力的產生是因為他們深信這種行為只是在浪費時間，付出的努力肯定會白費。
將精益六西格瑪帶來的新方法制度化，將防止它成為又一個曇花一現的東西。精益六西格瑪的制度化是通過CEO的明顯支持，管理者利用精益六西格瑪的框架提升其業務績效的決心，以及設計團隊的未來規劃來實現的。精益六西格瑪通過黑帶成功快速產生項目成果，在組織層面支持精益六西格瑪的推廣工作。從客戶到供應商到公司的每一個層面(包括精益六西格瑪設計)，各個方面都要制度化。
圖1
公司采用的制度化精益6 sigma的方法就是一個有效的例子。如圖1所示，公司不斷向上移動箭頭，并確保六西格瑪計劃將帶來公司內部的改革。將流程制度化分為四個階段:識別、支持、嵌入和編碼。
1.識別
這是一個尖端的過程。在這個過程中，高層管理層團隊必須愿意注入必要的投資，并在一定程度上把自己的意愿強加給公司，要求嘗試精益6 sigma。
2.支持
支持來自一種真實的信念，即個人和企業都應該毫不懷疑這些工作最終會得到回報。只有當人們看到精益六西格瑪帶來的有價值的結果時，這個階段的過程才會出現。這就是為什么我們必須讓它成功，讓它公開，并獎勵那些為之努力的人。
3.把...嵌入
精益六西格瑪必須嵌入公司開展的所有活動中。公司必須圍繞這一理念開展業務，其行動應該反映這一點。這包括確保精益六西格瑪能夠促進整個公司的改進過程，包括制造、業務、客戶和新產品開發。嵌入精益六西格瑪還包括將該流程從公司的業務范圍擴展到客戶和供應商層面。
4.編碼
有些公司將精益6 sigma稱為公司DNA的一部分。當精益6 sigma確實存在于DNA中時，也許你不必直呼其名。這已經成為公司思維方式的一部分。通用公司和聯合信號公司可能是這一領域最著名的兩家公司。
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