主要目的是從流程、商業(yè)模式和公司文化三個(gè)層面影響公司的未來(lái)。即通過完善端到端的流程,重組公司的業(yè)務(wù)模式,在完善項(xiàng)目實(shí)施的過程中,培養(yǎng)面向過程、復(fù)雜的數(shù)據(jù)思維和決策文化。因此,這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略舉措的核心思想從一開始就已經(jīng)確立,并蔓延到公司的各個(gè)角落。


從今年6月第一階段實(shí)施開始,公司決定在美國(guó)、墨西哥、智利以及亞太地區(qū)部分國(guó)家和地區(qū)推出,規(guī)模中等。改進(jìn)后的流程涵蓋了從人力資源到客戶服務(wù)的所有領(lǐng)域,涉及所有部門。保險(xiǎn)公司的行業(yè)特點(diǎn)之一是區(qū)域性經(jīng)營(yíng)強(qiáng)。不同國(guó)家的監(jiān)管、人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和態(tài)度,以及不一致的經(jīng)濟(jì)水平,導(dǎo)致了不同國(guó)家和地區(qū)不同的運(yùn)營(yíng)模式和不同的服務(wù)內(nèi)容和方式。因此,實(shí)施運(yùn)營(yíng)的持續(xù)改進(jìn)必須確保這些差異,并尋求業(yè)務(wù)流程的共同特征來(lái)改善這些差異。分享改進(jìn)結(jié)果。在項(xiàng)目選擇上,我們不能遵循一個(gè)公司共同的指導(dǎo)原則或主題。比如在印度,公司面臨的主要問題是流失客戶和優(yōu)秀的銷售經(jīng)理,而在中國(guó),主要關(guān)注的是電話營(yíng)銷的效率和按時(shí)續(xù)費(fèi)客戶的費(fèi)用等。在韓國(guó),主要關(guān)注的是如何提高個(gè)人客戶的盈利能力。因此,在選擇項(xiàng)目時(shí),一定要充分了解分行的地域特點(diǎn)和當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,有針對(duì)性地選擇影響力大的項(xiàng)目。


第一階段,全球共實(shí)施了65個(gè)項(xiàng)目,培訓(xùn)了120個(gè)“綠帶”。他們的綠帶教育側(cè)重于精益和六西格瑪?shù)募蓱?yīng)用,在定量分析方面比簡(jiǎn)單的制造綠帶要簡(jiǎn)單得多。但是,它強(qiáng)調(diào)通過應(yīng)用精益的基本原則來(lái)快速改進(jìn)和端到端改進(jìn)流程。此外,綠帶應(yīng)該學(xué)習(xí)和實(shí)踐大量的變革管理知識(shí),所有這些。


當(dāng)然,和大多數(shù)跨國(guó)公司一樣,這家公司的實(shí)施也受到了來(lái)自最高層的直接關(guān)注和支持。無(wú)論資源、投資、管理指導(dǎo)是否到位,這些都為初期全球推廣實(shí)施創(chuàng)造了極為有利的條件。




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