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精益六西格瑪項目緊密圍繞公司業務領域開展活動，是改進公司業務的重要手段和方法。因此，項目必須有它開展的理由存在，否則為了項目而進行項目，在項目完成后又不能應用到實際工作流程中的做法將嚴重影響一線項目實施者的工作積極性，同時也會與經理的目標相違背，不能帶來實際的效果。所以，在進行六西格瑪項目選題前，要明了精益六西格瑪開展的目標，同時也能確定和識別本部門需要改進的流程，進而確定項目的范圍和項目的內容。而且項目擁有者必須關注項目開展的進度，有效地為項目配置資源，并且根據項目取得的成果，結合管理條件積極實施。

東方航空不是業界第一個開展精益六西格瑪項目活動的公司。在過去的幾年內，中國航空業界在通用電氣公司、哈尼韋爾等國際航空大企業的幫助下，開展六西格瑪項目的風潮一波緊似一波，宣傳造勢工作不可謂不得力，新名詞也層出不窮，在原來項目的發起人(冠軍)、項目推動者(擁有者)、主黑帶(黑帶大師)、黑帶、綠帶的基礎上，又出現藍帶和黃帶。有的公司經由高層啟動，也制訂了非常誘人的激勵措施(成功實施者將得到快速提拔和獎勵)，但是似乎開展效果都不盡如人意。

為什么一個好的工具沒有在這片土壤上帶來好的效果?

這是一個值得思考的問題。經過對各個公司的案例研究，發現最重要的一個環節出現問題，即如何考核項目擁有者對項目的支持和投入，如何將項目擁有者的項目目標與公司目標和項目擁有者自身的目標相結合，以及如何將項目實施產生的效果與公司的財務和管理系統進行鏈接促進項目的進一步開展。

顯然，項目擁有者的培訓和觀念更新是項目實施的重要一步。在我們實施的過程中發現，項目擁有者必須先期獲得六西格瑪管理知識的教育，然后建立項目所有者輔導機制才能更有效地進行項目推進。

東航在中層管理人員的培訓上，與通用電氣公司密切合作，使精益六西格瑪管理的理念在參加通用電氣公司最佳管理實踐學習的人員中得到普及，因而參加過學習的管理人員對精益六西格瑪項目的認知水平較高，成為推動精益六西格瑪開展的重要資源。

除了精益六西格瑪的知識普及外，對精益六西格瑪的項目選題給予特別的關注也是項目成功的重要因素。實踐經驗表明，對項目擁有者進行專門的選題輔導(2-3天的專題輔導和研討)將可以使項目的執行和推進得到有效的保證。