很多人認為六西格瑪不適合中國，因為太多企業(yè)失敗了。事實上，即使在它的發(fā)源地美國，失敗也是常見的。六西格瑪?shù)淖髡逤howdhury去年來中國的時候曾經(jīng)講過六西格瑪在美國企業(yè)中的失敗，因為領導并沒有真正關注六西格瑪這個變化，他把主角放在了第一位。因為它的實施涉及到企業(yè)的方方面面，難怪人們把六西格瑪實施的成功理解為三個關鍵因素的結合:戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)術因素、文化因素，三者密不可分。中國企業(yè)也是如此，但在一些CEO選擇了六西格瑪之后，中國企業(yè)面臨的文化因素就更發(fā)人深省了。
1.精英文化與平民文化的沖突
六西格瑪是精英文化。綠帶和黑帶不僅要有足夠的數(shù)理統(tǒng)計知識，還要按照六西格瑪人力資源培訓的邏輯，成為培訓的對象和潛在員工。六西格瑪是一種通過精英們的個人努力來促進流程優(yōu)化的方法。
一些管理理論把企業(yè)概括為四種類型:平等型、層級型、人本型和任務型。美國公司的類型是平等的，以任務為導向的，公司改進的目的就像導彈一樣，是為了達到一定的目標。在美國談論目標和過程是很自然的。因為美國人崇尚個人奮斗，所以美國的環(huán)境非常適合六西格瑪。中國很多企業(yè)更接近于等級制。
所以在中國本土企業(yè)中，推行六西格瑪不能針對少數(shù)優(yōu)秀員工，更多時候要明確負責人，真正有“劍”的人要在六西格瑪?shù)耐茝V中發(fā)揮作用。
2.數(shù)據(jù)文化與經(jīng)驗文化的沖突
六西格瑪強調(diào)數(shù)據(jù)的概念，不僅因為它本身就是一個數(shù)學概念，還因為它強調(diào)了一種更精確的文化。在很多企業(yè)，數(shù)據(jù)只是為了績效考核，不是生產(chǎn)的概念，也不能如實記錄過程。這樣的數(shù)據(jù)對于六西格瑪來說毫無用處，而且，為了各種目的而制造的數(shù)據(jù)也會出現(xiàn)在企業(yè)中，所以數(shù)據(jù)文化往往很少見。經(jīng)驗因其模糊性而流行。矛盾的是，幾乎，這也是中國人的思維方式。所以，在作業(yè)指導書上，適量和一點量是說不完的。這是六西格瑪?shù)乃罃场?/p>
3.制度文化與體育文化的沖突
六西格瑪是運動嗎？中國企業(yè)實際上非常善于實施變革，他們善于以運動的形式實施變革。一旦CEO下定決心，發(fā)起一場運動并不難，比如成立一個推廣辦公室，或者通過那些咨詢公司發(fā)起。
不可否認，在一個根本無法接受六西格瑪這個概念的企業(yè)里，這的確是一種推動變革的方式。但是六西格瑪為什么不能作為一個機構出現(xiàn)？
其實制度是更有力的方式。就像跨國公司，如果要求他們在中國的分公司執(zhí)行六西格瑪，也不是以運動的形式執(zhí)行，而是直接受到制度的約束。面對制度，大多數(shù)人選擇服從。同時，該系統(tǒng)也是六西格瑪長期發(fā)展的信號。
事實上，運動形式的六西格瑪變化只是企業(yè)“人治”的一種表現(xiàn)。它表現(xiàn)最差的是對于六西格瑪和六西格瑪，結果是六西格瑪走樣，也不知道會變成什么樣，大部分是夸大了六西格瑪?shù)淖饔谩５牵瑹o論六西格瑪發(fā)生了什么，誰都不用擔心，因為一項運動總會結束。
六西格瑪沒必要夸張。這只是一種方法。它應該或者可以作為一個工具箱納入企業(yè)的持續(xù)改進體系。六西格瑪最大的價值，如果存在的話，就是幫助一個公司的CEO深入思考公司目前面臨的問題。他們所想的才是企業(yè)真正想要的六西格瑪。
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