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六西格瑪項(xiàng)目在企業(yè)實(shí)施成功的關(guān)鍵因素

近年來，在中國六西格瑪實(shí)施時間不長的情況下，有太多的企業(yè)實(shí)施了六西格瑪卻未能達(dá)到預(yù)期的效果和經(jīng)濟(jì)效益，而且往往流于形式，只有幾個月長的，一兩年就沒了。原因有很多，但在部署過程中缺乏領(lǐng)導(dǎo)是最重要的因素。根據(jù)我們近期對六西格瑪在中國本土企業(yè)實(shí)施現(xiàn)狀的調(diào)研，那些實(shí)施一年后仍未取得任何實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)效益或?qū)ζ髽I(yè)流程體系沒有明顯改善的企業(yè)，其高層領(lǐng)導(dǎo)往往對六西格瑪在本企業(yè)的推廣沒有有效的關(guān)注和干預(yù)，更談不上一如既往的熱情和支持。

在一些大企業(yè)的執(zhí)行中，高層領(lǐng)導(dǎo)很少注重整體的提升，甚至不參加任何高層領(lǐng)導(dǎo)的入職培訓(xùn)。當(dāng)然，在項(xiàng)目實(shí)施期間，沒有辦法對項(xiàng)目進(jìn)行評估和監(jiān)測。究其原因，主要是在對六西格瑪實(shí)施的理解上，相當(dāng)一部分企業(yè)高層認(rèn)為六西格瑪?shù)膶?shí)施只是運(yùn)營水平的提升或者某些TQM工具以另一種方式出現(xiàn)，是可以放權(quán)的事情。此外，地方企業(yè)尤其是大型國企的領(lǐng)導(dǎo)人，往往把自己定位為戰(zhàn)略、計(jì)劃和企業(yè)愿景的設(shè)計(jì)者和規(guī)劃者，往往很少關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃和愿景。

這種領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)的缺失對六西格瑪?shù)耐茝V是致命的。首先，資源得不到保證，各部門不可能選出最合適的人員來承擔(dān)項(xiàng)目的改進(jìn)工作。其次，項(xiàng)目的選擇缺乏方向性，需要各部門甚至黑帶人員自己選擇改進(jìn)項(xiàng)目，自己評估項(xiàng)目的進(jìn)展。最后六西格瑪?shù)耐菩凶兂闪俗晕夜芾磉\(yùn)動，最后缺乏進(jìn)一步推進(jìn)的動力。自然難以持久，也不可能帶來企業(yè)管理能力的長足進(jìn)步。

六西格瑪執(zhí)行中需要的領(lǐng)導(dǎo)力或領(lǐng)導(dǎo)力是影響團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的綜合能力和行為。請注意，這里我們用的是“影響力”，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”、“推動”或“管理”，等等。這一點(diǎn)在六西格瑪中尤為重要，因?yàn)榱鞲瘳數(shù)某晒θQ于組織中每一個成員的參與和行為改變，靠“領(lǐng)導(dǎo)”、“推動”或“管理”來推動的改變是沒有生命的。我們似乎陷入了一個悖論。六西格瑪一方面是自上而下的變革，但另一方面高層領(lǐng)導(dǎo)不能“領(lǐng)導(dǎo)”或“推動”這種變革？問題的關(guān)鍵在于對領(lǐng)導(dǎo)力的理解。那么，高層領(lǐng)導(dǎo)如何通過“影響力”來推動六西格瑪?shù)膶?shí)施呢？這就是本文討論的六西格瑪所需要的領(lǐng)導(dǎo)力。