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企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施六西格瑪管理中的職責(zé)有哪些

1.將六西格瑪管理活動與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和優(yōu)先發(fā)展項(xiàng)目結(jié)合起來。六西格瑪管理層的實(shí)施計劃應(yīng)與客戶、核心流程和公司的競爭力緊密相關(guān)。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意志和智慧的體現(xiàn)。六西格瑪管理要服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，把這兩項(xiàng)內(nèi)容緊密結(jié)合起來，這要靠領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)施和引導(dǎo)。

2.將六西格瑪管理定位為改進(jìn)的管理方法。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在不斷增加，客戶的要求也在不斷變化。領(lǐng)導(dǎo)者最能感受到這種挑戰(zhàn)的壓力和客戶需求的變化，所以必須使用六西格瑪方法來加速改進(jìn)。

3.保持說明簡潔明了。在六西格瑪管理環(huán)境中，有必要避免使用那些“術(shù)語”和“行話”來疏遠(yuǎn)員工。當(dāng)新的詞匯和技術(shù)成為六西格瑪管理法則的一部分時，就要把六西格瑪管理體系的精髓和公司對六西格瑪管理的理解傳達(dá)給每一個員工，把這些精髓和理解翻譯成員工容易接受的表述。

4.打造適合公司特點(diǎn)的六西格瑪管理模式。為了創(chuàng)造一個更加靈活、反應(yīng)更快的機(jī)制，企業(yè)應(yīng)該從自身實(shí)際出發(fā)，探索具有自身特色的管理道路。公司的領(lǐng)導(dǎo)最了解公司的實(shí)際情況和特點(diǎn)。六西格瑪管理層是否符合公司實(shí)際情況，能否解決公司存在的關(guān)鍵問題，領(lǐng)導(dǎo)最有發(fā)言權(quán)。

5.以短期回報為出發(fā)點(diǎn)。制定并努力實(shí)施一個能在4-6個月內(nèi)取得初步成功的計劃。要說服大家六西格瑪管理層，在短時間內(nèi)讓大家看到六西格瑪項(xiàng)目的成功是非常重要的。而最初力量的爆發(fā)是靠領(lǐng)導(dǎo)來推動的。

6.關(guān)注長期增長和發(fā)展。要平衡六西格瑪管理的兩個目標(biāo):取得初步成果建立信心的短期目標(biāo)，和建立真正強(qiáng)大的六西格瑪管理體系的長期日常標(biāo)準(zhǔn)的追求，企業(yè)要兼顧這兩個目標(biāo)。

7.公布成績，承認(rèn)差距，從兩方面學(xué)習(xí)。注重改進(jìn)，甚至重新設(shè)計公司的六西格瑪管理流程。客觀評價六西格瑪管理的有效性，不帶偏見的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，能擔(dān)當(dāng)這個職位的最佳角色就是領(lǐng)導(dǎo)。

8.為比賽服務(wù)。緊密聯(lián)系客戶需求，根據(jù)流程和數(shù)據(jù)規(guī)則的要求，用創(chuàng)新的方法建立六西格瑪管理體系。只有當(dāng)你了解公司的市場和資源，并能采取各種措施使公司的價值和績效最大化，你才能超越你的競爭對手。

9.建立責(zé)任制和審計制度。除非公司、業(yè)務(wù)單元甚至部門的高層管理者把六西格瑪管理作為工作的一部分，否則六西格瑪管理活動是否真的重要就會令人懷疑，這些人投入活動的精力也會相應(yīng)減弱。

10.建立學(xué)習(xí)型組織。隨著時間的推移，應(yīng)該從六西格瑪管理規(guī)則之外探索其他的方法和思路，不斷吸收和完善我們已經(jīng)使用和掌握的各種工具，逐步建立學(xué)習(xí)型組織。