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最初的問題是項目管理是否是一個過程。有人說項目管理已經超出了過程的范疇，每個項目經理都必須用傳統的過程特性來代替任何定義。以項目管理為專業。項目管理的許多分支和項目管理的應用已經考慮到項目管理的各種專業資格。要不要把六西格瑪應用到其他專業？許多組織已經將六西格瑪應用到他們的內部規章和工程操作中。

而且現在風險和責任的分擔已經被越來越多的項目所接受，這無疑會促進質量改進活動，其中很多項目都會采用六西格瑪原則。會計界對此也很期待。如果我們把項目管理當成一個專業，顯然，六西格瑪會被應用到項目管理中。

那么我們如何在項目管理中應用六西格瑪？按照首字母縮略詞DMAIC (definition，measurement，analysis，improvement and control)提出的一般步驟，我們先來考慮一下六西格瑪是如何定義這樣做的過程的。我們從“定義”入手，把它看作是對問題的一種解釋，或者是識別需求的條件，以及期望變化的情境。

例如，我們的組織為項目經理提供了一個非標準的結構。每個部門定義的項目要么是獨一無二的，不能很好的適應當前的流程，要么是需要其他部門過多的參與。建立一個項目可能會使預期的可見性足夠高，以確保流程和財務的正常運行。每個部門可以從自己的部門中任命一名經理，或者使用新員工或合同制員工。

組織決定建立一個獨立的組織，它可以提供和方便項目管理的需要，并促進在完成大量組織工作中使用項目。組織也可能在六西格瑪的初始階段決定建立一個項目來支持組織其他部分的開發。

簡單地說，目前，許多組織沒有一個可管理的過程來滿足項目管理的需要。為了提高項目管理服務質量，組織需要顯著提高其項目管理資源的能力。此外，組織需要提高項目管理能力，并能為客戶提供支持，以改善項目管理。組織還需要一個評審過程來評估其資源是否根據項目得到了最恰當的組織和管理。項目管理中心必須具備保證自身績效質量的功能。